课程大纲
“如何开始一份工作计划的制定?”
“为什么我在制定计划时总是遗漏这、忘记哪?”
“计划与目标是什么关系,目标分解下去是不是越细越好?”
“应采用怎么样的方式来表现年度经营计划?”
“排列图、甘特图、网络图、这图那图,让人“糊涂”,到底哪个好?都用?”
“什么是全面预算管理?你重视吗?怎样才能调动起部门经理参与的热情?”
“怎么样才能使经营计划因应环境的变化,成为公司的战略性计划?”
一 课程目标:
本课程聚焦于提升计划能力的实际操作,通过对各类型工作计划的深入解析,将经理人的计划能力设计成一个个简单易掌握、量化可操作的要点与工具,从而达到改变旧方式,建立新思维的目的,对全面提升计划力、提升执行力起到立竿见影的效果。
二 参与对象:
大、中、小型企业的中、高层管理者、决策者和企业家;
担任一定计划制定任务的各类主管、助理、经理和市场策划人员;
将要或刚得到提拔的部门经理、业务经理或工程项目管理人员;
希望系统地学习、更新管理综合知识及提高管理技能的其他专业人士。
三 培训方式:
全真案例、角色演练、精妙讲解、适时点评、作业练习
四 培训时间:2009年08月29-30日 2天(共14课时)
五 培训人数:35人以内,小班授课
六 培训费用:
RMB2380元(讲义资料、午餐、课间茶点、培训证书)
七 课程大纲:
第一天
(一)常规性计划掌握要领
1、制定计划如何角色定位
·计划前 为什么要制定这个计划?需要考虑到哪些因素?有环境扫描和标杆学习吗?
·计划中 有没有更好的表现形式?如何进行横向沟通和配合?有预算吗?如何控制?
·计划后 与其他计划的联系怎么样?可执行性如何?管理层批准或是不批准?
2、计划管理逻辑过程
计划:一种价值观的确立
目标:计划的基础 目标设定的SMART原则分析
战略:计划的方向 如何规划企业战略?如何部署企业战略?
预算:计划的资源
执行:计划的实现 有效执行是一切计划和目标的根本
绩效:计划的终点
案例研讨:2006年华威集团质量管理体系标准知识大奖赛实施方案
(二)项目性计划技能训练
1、(技能训练一)一个计划管理案例――诚信印务公司之“人才发展计划”演示
2、(技能训练二)计划管理及时间管理之“来件篮”:进度表、甘特图、排列图、网络图
(三)经营性计划的常用技术和工具剖析
·评价环境的技术
·全面预算管理
·作业计划工具应用
·个人时间管理
案例研讨:北冬虫夏草,远在云南,投资或等待,合资或合作?
第二天
第一篇 个案中的发现
你能看出一座冰山有多大吗?
第二篇 一探成本究竟
高成本的藏身之所:
◎原材料成本陷阱 ◎时间成本陷阱 ◎人工成本陷阱 ◎库存成本陷阱 ◎索赔成本陷阱
◎帐款成本陷阱 ◎产能成本陷阱 ◎能源成本陷阱 ◎特殊成本陷阱
生产现场的八大浪费现象
成本计划的制定如何?
第三篇 成本动因解析
经典案例:海尔OEC管理模式
财务管理的视角
现场管理的视角
工艺流程分析:
作业流程分析:
作业时间分析:
作业动作分析:
搬运作业分析:
第四篇 降本增效策略
典型案例:“鸟巢”——为我们搞好降本增效工作启蒙
降本增效全过程:
降本增效五步法:
操作要点一:确立降本增效的企业文化
关键点
领导高度重视、持续关注,杜绝管理“运动化”;
从上到下发动,从下到上参与,形成企业合力;
从形式到内容,从制度到行为,确立降本增效文化。
案例
百安居的节俭哲学——要花该花的钱,少花甚至不花不该花的钱;
松下“Cost Down” ——今天你“down”什么了!
操作实务
设立成本改善看板
操作要点二:建立降本增效的奖励机制
关键点
重在发动和依靠群众:各级管理人员和一线员工;
第一轮改善时,更多应注重“拉动式”激励,而不是“压力式”惩罚;
利用过程性改善“指标体系”,将改善效果与给予参与人员的奖励相关联。
案例
某成本压缩项目——成本节省金额的20%奖励给员工
操作实务
建立全员成本责任制;
以成本节省金额为核心的奖励制度。
成本诊断和分析:
操作要点一:统计数据分析
操作要点二:生产现场观察
操作要点三:成本问题诊断
操作要点四:成本水平确定
操作要点五:撰写诊断报告
成本压缩和改善:
操作要点一:如何确定工作重点和顺序
操作要点二:寻求问题根源和解决方案
操作要点三:改进产品设计以降低成本
操作要点四:形成管控标准以降低浪费
操作要点五:改进活动的“循环模式”
总结
师生互动交流:问 与 答
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